Il y a deux façons de rater cette question et elles sont opposées, ce qui la rend difficile. Répondez que vous n'êtes jamais en désaccord avec vos responsables, que vous faites confiance à leur jugement et exécutez, et vous passez pour quelqu'un sans colonne vertébrale qui laissera une mauvaise décision arriver plutôt que de parler. Répondez par une histoire de combat contre votre responsable que vous avez gagné, et vous passez pour un problème, quelqu'un qui ne sait pas recevoir de directive.
La compétence testée vit dans l'espace étroit entre les deux. C'est : savez-vous contester une décision de la bonne façon, au bon moment, puis vous engager derrière l'issue, qu'elle aille dans votre sens ou non. Cette dernière partie, l'engagement, est celle que presque tout le monde laisse tomber.
La forme d'une réponse forte
Une bonne histoire de désaccord a un arc distinctif :
- Vous l'avez soulevé en privé et tôt, pas devant les autres et pas une fois la décision verrouillée.
- Vous avez mené avec la préoccupation, pas l'ego. Le désaccord portait sur le travail ou le risque, jamais sur qui avait raison.
- Vous avez présenté votre argument puis accepté la décision. Soit votre responsable a changé d'avis, soit non et vous vous êtes rangé derrière la décision quand même.
La version où vous acceptez la décision et où il s'avère que vous aviez raison est en fait la plus forte de toutes, car elle montre que vous savez contester, vous ranger et ne pas triompher. Les examinateurs remarquent la retenue.
Un exemple concret
« Dans un job d'été chez une petite société d'événementiel, ma responsable voulait réduire le budget du personnel d'accueil d'une conférence pour économiser, en passant de quatre personnes à deux. Je pensais que c'était une erreur, car l'année précédente la file à l'inscription avait été la première plainte sur les questionnaires, et deux personnes aggraveraient les choses.
Je ne voulais pas seulement objecter, alors je suis allé la voir en tête-à-tête avant que ce soit définitif, et plutôt que de dire « je ne suis pas d'accord », j'ai apporté les retours de l'année précédente et le profil des arrivées, qui montrait que tout le monde arrivait dans la même fenêtre de quarante minutes. Mon point était que l'économie était réelle mais que le risque portait sur ce dont les clients se plaignaient le plus.
Elle a écouté, mais elle a quand même décidé de partir sur trois personnes plutôt que quatre, ni les deux qu'elle avait prévues ni les quatre que je voulais. Ce qui était juste. C'était son budget et sa décision. Je n'ai pas boudé de ne pas avoir mes quatre, je me suis juste assuré que nous trois, le jour même, étions bien briefés pour que la file avance vite, et l'inscription n'est pas revenue dans les retours cette année-là.
Ce que j'ai appris, c'est que contester fonctionne bien mieux quand on apporte les preuves puis qu'on laisse vraiment décider. Si je m'étais braqué sur les quatre, je crois qu'elle aurait cessé de m'écouter sur la chose suivante. »
Pourquoi cela fonctionne
Le candidat est en désaccord, ce qui passe la première barre : ce n'est pas une carpette. Mais regardez avec quel soin c'est fait. En privé, avant que la décision soit définitive, appuyé sur des preuves, et cadré autour du risque client plutôt que « je pense que vous avez tort ». Puis la responsable prend une décision partielle, trois et non quatre, et le candidat ne la traite pas comme une défaite. Il s'engage et fait en sorte que ça marche.
L'intuition finale est la partie la plus fine : bien contester protège votre capacité à contester la prochaine fois. C'est une compréhension mûre du capital au travail que la plupart des candidats n'ont pas, et l'énoncer clairement signale que vous serez facile à manager précisément parce que vous savez pousser sans devenir épuisant.
Ce qu'il faut éviter
Prétendre n'être jamais en désaccord. Cela se lit comme malhonnête ou sans caractère. Les responsables veulent des gens qui leur disent quand quelque chose cloche, avec tact. Faire semblant d'être toujours d'accord n'est pas la réponse sûre qu'elle paraît.
Le passage en force héroïque. « Je savais mieux, j'ai poussé, j'ai eu raison, ils m'ont remercié. » Même vrai, cela donne l'image de quelqu'un qui voit les responsables comme des obstacles. Retirez le triomphe.
Contester en public. Si votre histoire consiste à contredire votre responsable en réunion devant l'équipe, l'examinateur entend quelqu'un qui le déstabilisera. Le réflexe du privé d'abord compte.
Ne jamais s'engager. Si la décision est allée contre vous et que votre réponse s'arrête là, on croit que vous avez gardé rancune. L'examinateur veut précisément entendre ce que vous avez fait une fois la décision prise contre vous. C'est là qu'il découvre si l'on peut vous confier une décision en sécurité.
Choisissez le désaccord avec soin
Les meilleurs exemples portent sur du fond avec un vrai enjeu, un budget, une date limite, une décision de qualité, une approche dont vous voyiez l'inconvénient. Évitez les triviaux (où aller déjeuner en équipe) et évitez ceux où votre responsable se comportait mal, qui sont une histoire différente et plus risquée. Si vous débutez, un tuteur, un encadrant de projet ou un capitaine d'équipe comptent tous comme la figure du « responsable ». Le squelette de compétence se moque de l'intitulé de poste.
L'échec le plus fréquent ici, c'est le ton qui dérive de « j'ai soulevé une préoccupation » vers « j'avais raison et ils avaient tort » sans que le candidat s'en aperçoive. Dites votre réponse à voix haute et écoutez si vous sonnez comme quelqu'un qu'un responsable aurait envie d'entendre. Si vous vous entraînez avec un retour, cette dérive se corrige avant le jour J, pas pendant.