Prüfer lieben diese Frage, und Bewerber unterschätzen sie. Sie wirkt wie eine sanftere, nachdenklichere Frage als die zu Konflikt oder Scheitern, aber sie ist leise eines der aufschlussreichsten Dinge, die sie fragen können, denn sie prüft etwas, das Führungskräften enorm wichtig ist und das sie sonst kaum bewerten können: Sind Sie coachbar. Kann jemand Ihnen sagen, dass Sie etwas falsch gemacht haben, ohne dass Sie defensiv werden, schmollen oder es wegerklären.
Das Leben einer Führungskraft ist weit leichter mit jemandem, der Feedback gut aufnimmt, und weit schwerer mit jemandem, der es nicht tut, wie begabt er auch sei. Diese Frage bedeutet also in Wahrheit „werden Sie ein Albtraum sein, dem man Feedback gibt", und Ihre Antwort muss anhand eines echten Beispiels zeigen, dass die Antwort nein lautet.
Was eine starke Antwort zeigen muss
Drei Takte, der Reihe nach, und einen davon auszulassen schwächt sie:
- Das Feedback stach wirklich. Wenn Ihr Beispiel trivial oder bequem ist, haben Sie nichts gezeigt. Das Feedback muss schwer zu hören gewesen sein, etwas, das eine echte Schwäche berührte oder eine Sache, auf die Sie stolz waren.
- Sie nahmen es auf, ohne defensiv zu werden. Ihre erste Reaktion darf ehrlich sein (niemand genießt Kritik), aber die Antwort muss zeigen, dass Sie über den Stich hinauskamen, um tatsächlich zu erwägen, ob sie recht hatten, statt sich zu verteidigen.
- Sie änderten etwas Konkretes. Das ist nicht verhandelbar. Feedback, das Sie anmutig aufnahmen und dann ignorierten, beweist nichts. Der Beleg für Coachbarkeit ist die konkrete Änderung, die Sie machten, und die Tatsache, dass sie funktionierte.
Ein durchgearbeitetes Beispiel
„In meinem ersten Berufsjahr setzte meine Vorgesetzte sich mit mir zusammen und sagte mir, dass ich in Teambesprechungen anderen ins Wort fiel und dass ein paar Kollegen das frustrierend fanden. Das war wirklich schwer zu hören, weil ich dachte, ich sei engagiert und begeistert und trage viel bei, und es stellte sich heraus, dass ich in Wahrheit ruhigere Menschen überrollte, ohne es zu merken.
Meine ehrliche erste Reaktion war innerlich defensiv, ich wollte erklären, dass ich nur eifrig war, dass ich nichts damit meinte. Aber ich sagte das nicht, weil ich unter dem Stich spürte, dass sie wahrscheinlich recht hatte, und die Tatsache, dass Kollegen es erwähnt hatten, hieß, dass es ein echtes Muster war, kein Einzelfall.
Statt mir also bloß vorzunehmen, ‚besser zu sein', was nie wirklich funktioniert, gab ich mir eine konkrete Regel: In Besprechungen würde ich auf einen Punkt nicht reagieren, bis mindestens eine andere Person danach gesprochen hatte, und ich achtete darauf, die zwei ruhigeren Kollegen aktiv namentlich einzubeziehen. Es fühlte sich ein paar Wochen unnatürlich an, mich zurückzuhalten, wenn ich etwas zu sagen hatte.
Ein paar Monate später erwähnte meine Vorgesetzte ungefragt, dass sich die Dynamik der Besprechungen geändert habe und einer dieser Kollegen ausdrücklich gesagt habe, er fühle sich eher in der Lage beizutragen. Was ich lernte, war, dass das Feedback, das am meisten sticht, meist das genaueste ist, weil es einen blinden Fleck beschreibt, und blinde Flecke sind per Definition die Dinge, die man selbst nicht sehen kann."
Warum das funktioniert
Das Feedback ist echt und es tat weh, es berührte etwas, worauf der Bewerber stolz war (seine Begeisterung), und rahmte es als Fehler um. Das macht alles danach glaubwürdig. Der Bewerber ist ehrlich über die defensive erste Reaktion, was weit glaubhafter ist, als zu behaupten, er habe die Kritik sofort begrüßt, und zeigt dann den entscheidenden Zug: die Defensive beiseitezulegen, weil er spürte, dass sie wahrscheinlich wahr war.
Dann kommt der Teil, der eine gute Antwort von einer großartigen trennt: eine konkrete, mechanische Änderung, die „warte, bis eine andere Person gesprochen hat"-Regel, kein vages Versprechen, sich zu bessern. Und ein überprüfbares Ergebnis, dass Vorgesetzte und Kollege beide den Unterschied bemerkten. Die Schlusseinsicht, „das Feedback, das am meisten sticht, ist meist das genaueste, weil es einen blinden Fleck beschreibt", ist wirklich weise und signalisiert echte Selbstwahrnehmung. Genau diese Eigenschaft lässt eine Führungskraft denken, dass diese Person leicht zu entwickeln sein wird.
Die Weisen, wie es schiefgeht
Scheinfeedback. Kritik zu wählen, die keine echte war („sie sagten, ich arbeite zu hart"), ist durchschaubar und scheitert so, wie eine Scheinschwäche scheitert. Es zeigt, dass Sie nicht bereit sind, ehrlich zu sein, das Gegenteil von dem, was die Frage belohnt.
Beim Nacherzählen defensiv werden. Wenn Sie sich, während Sie das Feedback beschreiben, weiter rechtfertigen („aber eigentlich lag es daran, dass die anderen zu still waren"), führen Sie genau die Defensive vor, auf die die Frage prüft. Sie dürfen Ihre erste Reaktion notieren, aber die Antwort muss zeigen, dass Sie darüber hinauskamen.
Keine Änderung. „Ich hörte aufmerksam zu und dankte ihnen" reicht nicht. Feedback, das gut aufgenommen, aber gar nicht umgesetzt wurde, beweist nichts über Coachbarkeit. Die konkrete Änderung ist der ganze Punkt.
Unverhältnismäßiges Feedback. Wählen Sie kein Feedback, das so vernichtend ist, dass es Zweifel an Ihrer Kompetenz weckt, oder so geringfügig, dass es nichts zeigt. Zielen Sie auf eine echte, konkrete Schwäche, die Sie bedeutsam angingen.
Eine Änderung ohne Beleg, dass sie funktionierte. Wenn Sie können, schließen Sie den Moment ein, in dem jemand die Verbesserung bemerkte, oder ein konkretes Ergebnis. Es schließt den Kreis und beweist, dass die Änderung echt war, nicht nur beabsichtigt.
Ihr Beispiel wählen
Suchen Sie echtes Feedback, das ankam, ein Vorgesetzter, ein Dozent, ein Kollege, ein Trainer, der Ihnen etwas über Ihre Arbeitsweise oder Ihr Auftreten sagte, das Sie hören mussten. Die besten berühren einen blinden Fleck: eine Gewohnheit, von der Sie nicht wussten, dass Sie sie hatten. Koppeln Sie es dann mit einer konkreten Verhaltensänderung und, idealerweise, dem Beleg, dass sie hielt. Der Kompetenzrahmen gilt in jedem Umfeld.
Der am schwersten zu kontrollierende Teil dieser Antwort ist der Ton. Selbst mit einer guten Geschichte kann eine Spur anhaltenden Grolls über das Feedback in Ihre Stimme durchsickern, und Prüfer hören es, weil es die ganze „ich bin coachbar"-Botschaft untergräbt. Sagen Sie sie laut und hören Sie, ob Sie wirklich im Frieden mit der Kritik klingen oder noch leise mit ihr streiten. Sie können sie üben und Feedback bekommen, wie sie rüberkommt, das eine, was Sie von innen nicht beurteilen können.